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by Richard Barrett (Introduction by), Stefano Petti (Author), Giovanna D'Alessio (Author)
Negli ultimi decenni, i leader aziendali hanno assistito a una crescente complessità e un tasso esponenziale di cambiamento esterni e hanno sperimentato una serie di sfide interne che ostacolano la performance delle loro organizzazioni: tra queste troviamo una mentalità a compartimenti stagni, rigidità, burocrazia, un eccesso di sistemi e processi e uno stile manageriale obsoleto di comando e controllo. Per superare queste sfide, negli ultimi 30 anni le aziende hanno lanciato una serie di iniziative, inclusi i programmi di Qualità Totale, la riorganizzazione in una struttura a matrice, interventi Six Sigma, iniziative Lean, programmi di sviluppo della leadership, e più recentemente lo Smart Working. I risultati di queste iniziative generalmente non raggiungono il loro pieno potenziale e dopo alcuni anni l'azienda è pronta a passare al successivo sforzo di trasformazione. La ragione è che tutte queste iniziative sono implementate nella stessa mentalità che ha creato i problemi in prima istanza. Inoltre, questi programmi sono guidati da un approccio meccanicistico alla risoluzione dei problemi: si concentrano sulla singola parte rotta o malfunzionante dell'organizzazione, senza considerare l'interrelazione e la dinamica tra le varie parti e senza affrontare le cause sottostanti. Strutture e sistemi gerarchici generano e rafforzano quegli stessi comportamenti che l'organizzazione vorrebbe smantellare. Anche nelle strutture organizzative cosiddette "piatte", la semplice presenza di subordinazione (alcuni leader che possono prendere decisioni che il resto dei dipendenti che devono eseguire) e la presenza di rigidi meccanismi di controllo creano tipiche dinamiche e comportamenti disfunzionali che operano a livello di sistema. L'idea che la struttura e i sistemi di un'organizzazione modifichino il comportamento delle persone non è nuova. Chris Argyris, professore emerito presso la Harvard Business School, fu tra i primi a sostenere che una rigida struttura gerarchica spiana la strada a uno spostamento del comportamento da attivo a passivo, da auto-gestione a dipendenza, da pari a subordinato. Altri ricercatori suggeriscono che la gerarchia provoca il conservativismo, la conformità, la ricerca di dominio, il basso rendimento, il basso morale e la diminuzione dell'innovazione. Le aziende non possono aspettarsi di superare le loro sfide senza mettere in discussione l'idea stessa di subordinazione. La nostra indagine su un campione di 800 dipendenti di grandi aziende in Europa e USA dimostra che buona parte dei manager e dei collaboratori desidera un cambiamento radicale nel modo in cui le organizzazioni funzionano: immaginano un orientamento ad uno scopo alto, in cui team auto-organizzati, processi decisionali decentralizzati basati su valori e principi, e la trasparenza sono le chiavi principali per diventare un'organizzazione di successo. In questo libro, proponiamo un passaggio radicale a un'organizzazione senza gerarchia. AEquacy è un design e un sistema operativo centrato sull'uomo che cambia il paradigma dell'organizzazione tradizionale gerarchica, supera i suoi limiti e apre la strada a una maggiore innovazione, collaborazione e performance. AEquacy può essere immaginata come una struttura radiale e egualitaria di team auto-organizzati e coordinati da pari grado. Differenti tipi di team e ruoli specifici all'interno di ogni team mantengono il sistema in equilibrio mentre scatenano il vero potenziale di gruppi e individui. In un'organizzazione aequal le persone possono lavorare al meglio perché hanno il controllo totale sul proprio lavoro, la chiarezza sulla direzione organizzativa e l'accesso a tutte le informazioni per prendere le decisioni migliori. Il libro presenta: - AEquacy, una struttura radiale di team auto-organizzati senza gerarchia, coordinata da pari grado; - Il framework dei principi operativi di AEquacy; - Il modello di implementazione di AEquacy.
